¿Qué sentido tienen las organizaciones en el desarrollo profesional?

Buenas tardes. Llevo muchos días intentando establecer conexiones con todo el material que hemos ido dando en orientación profesional y más allá. Más allá porque encuentro vínculos entre acontecimientos que me suceden en el día a día y todo lo que leo, y que intento de ordenar lo mejor que puedo en mi cabeza, que a veces es tan caótica como la sociedad en la que vivimos y a la que ya hice referencia en anteriores entradas.
Voy a comenzar contando un hecho que me sucedió hace poco. Acudí a mi doctora de cabecera para que me hiciese una revisión y junto a ella estaban dos chicas con edades muy parejas a la mía.
En realidad este hecho no es nada extraño, sólo que me hizo pensar sobre aquella estela y la conversación que tuvimos las cuatro personas que estábamos en aquella sala.
Las chicas estaban de prácticas en medicina, en atención primaria y su tutora era mi doctora. Cuando entré, me senté y como acto reflejo empecé a contarle a esta última lo que me pasaba y es entonces cuando ella me dijo: cuéntaselo a las doctores también, porque lo son al igual que yo.
En ese momento rectifiqué y me dirigí hacia ellas también, condicionada o no, les conté lo que me ocurría y ella fueron las encargadas de registrarlo en el ordenador. La doctora las guiaba, las indicaba y al mismo tiempo las dejaba operar y en ese momento iba relacionando cada hecho que acontecía con la orientación profesional y lo que había aprendido.
Me llamó la atención el propósito de la persona que estaba enseñando a esas chicas: que se sintieran profesionales, médicos. Ante eso yo les dije que estaban teniendo una oportunidad magnífica de aprender, y ella continuó para decirme: y aprenderán durante toda la vida, porque ya son doctoras y están aquí por eso mismo.
Me pareció bonito y significativo a la par, y me hizo escribir en mi cuaderno algunas anotaciones que estaban dispuestas en relación con algunos elementos que había leído.
Esas chicas estaban sin ninguna duda experimentando, construyendo su identidad profesional, en un contexto propio, teniendo la oportunidad de entrar en contacto con la comunidad profesional que habían elegido como la investigación sobre el desarrollo de la identidad profesional hacían mención "La comunidad profesional ayuda al nuevo profesional a mantener el contacto con estándares, expectativas y reglas de la profesión".
Ellas, en otro ambiente diferente al de los counselors, también estaban experimentando esas fases de conexión intrapersonal e interpersonal que Gibson, Dollarhide & Moss (2010) consideraron en su día a la hora de plantear las tareas transformacionales de nuevos counselors, porque también tenían que integrar sus propios atributos personales al contexto laboral, estaban de inmersión en una práctica en la que pude ver sus estrategias, cómo tomaban decisiones y trataban de dar respuesta a lo que les estaba planteando en ese momento. Desconozco sin duda otras variables, y no hubiese estado mal haberlas hecho una entrevista, pero creo que iban con algo de prisa.
Este caso es un modo de relacionar esa identidad con el entorno laboral, esa conjunción de atributos personales, diferencias que confluyen y se unen, Diferencias que estaban aportando valores y esa singularidad de la que habla Pilar Mamolar en sus dos textos sobre el desarrollo de la carrera dentro de las organizaciones. Me gustaría hacer alusión a estos dos artículos porque me han hecho profundizar sobre las organizaciones de forma mucho más completa (ya que el ámbito de los recursos humanos ha sido del que más desactualizada he estado), y comprender las tareas o la perspectiva que da lugar en las empresas es muy importante.
Como sabemos, estas conforman el mercado laboral en su mayoría. Recordemos la realidad en la que nos hallamos inmersos, en la que la globalización y el capitalismo explican las demandas del mercado laboral y la incertidumbre que el mismo genera.
Estas son la otra cara de esa conjunción entre persona y ambiente, son las que ayudan a las personas a situarse, a ubicar sus identidades profesionales dentro de un contexto, y por ende, también reclaman protagonismo porque tienen que perdurar (aunque sea difícil estimar el tiempo).

Son sus miembros los que dan sentido a su existencia y también dicho sea de paso, construyen su identidad, la identidad organizacional configurada por su estructura, normas, procedimientos, roles, políticas (Mamolar 2012; 2016), en las que las personas se han de desenvolver a tenor de sus propios valores, intereses, habilidades, creencias, preferencias y van a conformar ese "Conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que los caracterizan frente a los demás". (RAE, 2016). Allí es entonces donde las personas crean un vínculo y aportan una parte de sí mismas en un entorno en el que el aprendizaje ha de estar presente, y por tanto, también es importante en este mundo tan cambiante contemplar aquellos rasgos que definen una organización en la que surgen oportunidades que conferirán a los miembros las habilidades que sean necesarias para el desarrollo de sus carreras.
Hasta ahora, no tenía mucho conocimiento sobre otro aspecto que esta en la actualidad en auge en las organizaciones, como son los sistemas de gestión que se llevan a cabo en algunas y que me ha hecho cuestionar dos aspectos:

1. Si las organizaciones cuentan con avanzados modelos que sirven para identificar el talento, las habilidades y/o competencias que poseen sus empleados, ¿Por qué la tasa de desempleo en países como España sigue en alza?

2. ¿Cómo hacen los departamentos de recursos humanos para seleccionar el personal adecuado?

Ambas preguntas se proyectaron en mi pensamiento, ya que este hecho forma parte de nuestro día a día, debido a que somxs muchxs los titulados y las tituladas que esperamos una oportunidad de poder entregar lo mejor de nosotros y nosotras a esas organizaciones que necesitan renovarse y desarrollarse de cara a un buen crecimiento. Aquí ya estamos poniendo de manifiesto esa reciprocidad de la que habla Mamolar.
Cada determinado tiempo necesitan cambiar y establecer nuevos horizontes. Ellas son conscientes de que cada vez y con más fuerza, los algoritmos computacionales y la biotecnología, como diría Yuval Harari, están destinados a formar parte de ellas si siguen queriendo coexistir en esta modernidad líquida (Bauman, 2002) que tanto nos abruma.
Si llegamos hasta aquí, podríamos decir que la revolución tecnológica que estamos percibiendo requiere de competencias y habilidades específicas que hasta ahora no se habían apreciado y que dan pie a lo que Davies, Fidler & Gobis (2011) nombran como "Future work skills" y conectan con la visión que hasta ahora había expuesto de otros autores.
Estas "Future work skills" o habilidades futuras de trabajo siguiendo la estela de los autores son fruto de drivers o conductores tales como la extrema longevidad, el crecimiento de máquinas inteligentes y sistemas, el mundo computacional, la nueva ecología de los medios, organizaciones superestructuradas y un mundo conectado globalmente.

Si atendemos a estos seis factores, uno de ellos habla sobre organizaciones superestructuradas y que Davies, Fidler & Gobies (2011) conciben que se necesitará "(...) crear estructuras que van más allá de las formas y los procesos básicos con los que estamos familiarizados. Significa colaborar y jugar a escalas extremas, desde lo micro hasta lo masivo. Aprender a usar las nuevas herramientas sociales para trabajar, inventar y gobernar a estas escalas es lo que predominará en las siguientes décadas".

Se está incidiendo desde estos aspectos en una nueva visión que ha de estar en consonancia con las variaciones que vayan produciéndose a lo largo de los años, si esto no ocurre así, probablemente, el sentido de las organizaciones quedará complemente obsoleto.

Las diez habilidades de las que los autores hablan son las siguientes:

1. Dar sentido. Habilidad para determinar el significado profundo de lo que está siendo expresado.

2. Inteligencia social. Habilidad para conectar con otros de manera profunda y directa, para detectar y estimular reacciones e interacciones deseadas.

3. Pensamiento innovador y adaptativo. Habilidades para pensar y descubrir soluciones y respuestas más allá de lo establecido.

4. Competencia intercultural. Habilidad para operar en diferentes escenarios culturales.

5. Pensamiento computacional. Habilidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y para comprender razonamientos basados en datos.

6. Formación en los nuevos medios. La habilidad para evaluar críticamente y desarrollar contenido usado en las nuevas formas de los "media" y utilizarlos para comunicar de forma persuasiva.

7. Transdisciplineariedad. Formación y habilidad para comprender conceptos a través de múltiples disciplinas.

8. Mentalidad para el diseño. Habilidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo con el propósito de obtener resultados deseados.

9. Gestión cognitiva. Habilidad para discriminar y filtrar información en función de su importancia y para entender cómo maximizar el funcionamiento cognitivo usando una variedad de herramientas y técnicas.

10. Colaboración virtual. Habilidad para trabajar de forma productiva, conducir el compromiso y manifestar presencia como miembro de un equipo virtual.

Veamos esto en el caso de la compañía Nokia (como comentó el profesor en el aula).
Buscando información sobre este hecho, encontré unas afirmaciones bastante representativas y reveladoras en referencia a lo que comenté anteriormente sobre el significado y la importancia que creaban los empleados en el crecimiento de las mismas.
Según Bolsamanía (25 de septiembre de 2011) las razones por las que Nokia no supo adaptarse a los vaivenes fueron:

1. Priorización por parte de los directivos hacia objetivos a corto plazo sin tener en cuenta elementos indispensables para un buen desarrollo de la empresa.

2. Conflictos organizativos. La relación entre sus empleados se hizo insostenible y dio lugar a una insana competitividad.

3. Los directivos "ignoraron el clima emocional".

Como apreciamos, la estabilidad de la empresa se vio afectada debido a que los cargos no tuvieron en cuenta que la organización y su buen funcionamiento dependía de un clima cooperativo en el que las personas que la conformaban aportaban intereses y expectativas, cada una en sí misma pero al mismo tiempo con toda la comunidad.
En este punto hicieron falta esos sistemas de gestión del talento, que pusieran en consonancia los intereses y expectativas de los empleados, no como entes independientes si no como equipo que siguiera una misma dirección. Otro punto, y no menos relevante, sería enfocar las acepciones de conflicto desde el texto "Perspectivas en la gestión de conflictos" puesto que aquí se produjeron de índole interpersonal. Las relaciones que se establecieron no iban en una misma dirección, experimentaron incongruencias entre valores, intereses, habilidades, perspectivas que desembocaron en incompatibilidad, incompatibilidad que debía de haberse previsto ya que el conflicto es inherente a las relaciones entre personas.

No se adaptaron a los nuevos tiempos ni a las demandas de mercado. Ignoraron la exigencia de que la institución adoptara muchas de las diez herramientas señaladas, por ende: ¿Se formó adecuadamente en inteligencia social? ¿Los miembros fueron capaces de dar sentido a su trabajo en la organización? ¿Hubo mentalidad para el diseño? ¿Y formación en los nuevos medios?, ¿Llegarían a colaborar de forma virtual?
Otras cuestiones que me planteo son: ¿Qué tipo de evaluaciones o seguimientos se llevaron a cabo? ¿Qué tipo de liderazgo o influencia efectuaron los directivos? ¿Se tuvo en cuenta el aprendizaje, la cooperación y el compromiso?
Es bastante sencillo poner de ejemplo a Nokia como organización que no supo adaptase a la contemporaneidad, eximiendo el carácter social agregado que solicitaban las empresas e ignorando cualquier tipo de gestión de carrera, por lo que al final se transformó en un sinsentido en el que actualmente sigue vagando.

Por último, como conclusión de todo este "collage" de ideas, me gustaría remarcar aquellos aspectos que he aprendido:

• La identidad profesional se conforma en las organizaciones. El sentirse vinculado a una comunidad es muy importante para su desarrollo.

• Los atributos intrapersonales han de estar conectados a los interpersonales.

• El sentido de la organizacion se conforma a través de todos sus miembros, los cuales poseen habilidades, competencias, intereses, valores...

• La gestión de conflictos y su relevancia en los contextos en los que se hallan involucrados los seres humanos. (Esto lo abordaré en la siguiente entrada)
• La necesidad de que las empresas cuenten con sistemas de gestión que acompañen al empleado desde un primer momento en su proceso de aprendizaje.
• Es imprescindible que tengamos en cuenta esas habilidades para el futuro en la sociedad de las TIC (aproximadamente estas habilidad están estimadas como necesarias para dentro de tres años... Un futuro muy cercano, eso sin duda).

Páginas web
Bolsamanía (25 de septiembre de 2011). Nokia y las razones de su hundimiento: ¿Podría pasarle a tu empresa?. Recuperado de http://www.bolsamania.com/noticias/empresas/nokia-y-las-razones-de-su-hundimiento-podria-pasarle-a-tu-empresa--874811.html

Quien dijo que somos únicos se le olvido concretar que vivimos en comunidad, y que para sobrevivir tenemos que aprender a manejarlo adecuadamente en la realidad o contexto que sea menester.